Coteccons đổi hướng tăng trưởng khi ngành xây dựng thêm đối thủ lớn

Coteccons xem sự xuất hiện của VinCons và Tân Minh Nhân là động lực nâng chuẩn ngành, đồng thời chuyển hướng từ tăng trưởng về quy mô sang hiệu quả.

Trong phiên họp thường niên sáng 20/10 của Công ty cổ phần Xây dựng Coteccons (CTD), nhiều câu hỏi liên tục được đặt ra về tính cạnh tranh trong ngành. Trong đó, một cổ đông hỏi thẳng quan điểm của ban lãnh đạo Coteccons về hai đối thủ VinCons (thuộc Vingroup) và Tân Minh Nhân (thuộc Sun Group).

Giải đáp từ góc nhìn tổng thể, ông Bolat Duisenov, Chủ tịch Hội đồng quản trị, không muốn đánh giá hay so sánh Coteccons với các nhà thầu khác. Theo ông, bản chất của một công ty xây dựng là các kỹ sư phải luôn khiêm nhường. “Nếu thiếu sự khiêm nhường, trở nên ngạo mạn và nghĩ mình hơn người, chúng ta sẽ có những điểm mù, không nhìn thấy những điều mình cần cải thiện”, người đứng đầu công ty nhận định.

Thay vì tập trung vào đối thủ, Coteccons đặt ra 3 câu hỏi trong hoạt động hằng ngày: làm thế nào để trở thành lựa chọn hàng đầu của chủ đầu tư, thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời đa dạng hóa nguồn doanh thu. Theo ông Bolat, ba câu hỏi này là nền tảng cho mọi hoạt động, đồng thời phản ánh các trọng tâm vận hành, định hướng chiến lược và những nỗ lực của công ty. Ban lãnh đạo Coteccons tin rằng doanh nghiệp đang đi đúng hướng.

Ở góc độ tài chính, ông Nguyễn Hồng Sơn, Phó giám đốc Tài chính, cho rằng việc VinCons và Tân Minh Nhân tham gia thị trường có thể giúp các chủ đầu tư hiểu rõ hơn giá trị của một tổng thầu chuyên nghiệp. Khi có thể trực tiếp so sánh giữa việc tự tổ chức xây dựng và thuê nhà thầu, họ sẽ nhìn thấy rõ hơn công sức của kỹ sư, cũng như mức độ phức tạp trong quản lý dự án.

Theo ông, các đơn vị sở hữu hai doanh nghiệp này cũng là đối tác của Coteccons. Vì vậy, sự tham gia của họ có thể khiến chủ đầu tư đánh giá lại vai trò của nhà thầu, từ đó chấp nhận mức giá tương xứng hơn với công việc thực tế. “Không có VinCons hay Tân Minh Nhân sẽ có công ty A, B, C, D…”, ông Sơn nói và cho rằng một thị trường không có cạnh tranh cũng là dấu hiệu cần xem xét.

Ở góc độ nhân sự, bà Nguyễn Trình Thùy Trang, Phó tổng giám đốc Khối Vận hành, cũng nhìn nhận sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới là tín hiệu tích cực. Theo bà, ngành xây dựng có thể chuyển từ cuộc đua đơn mã sang song mã, thậm chí tam mã, với 2 hoặc 3 doanh nghiệp cùng cạnh tranh ở nhóm dẫn đầu. Cuộc đua này, theo bà, không chỉ liên quan đến thị phần của từng công ty, mà còn tạo áp lực để các doanh nghiệp chăm lo tốt hơn cho người lao động và mở rộng cơ hội phát triển cho nhân sự.

Ông Trần Ngọc Hải, Phó tổng giám đốc, cho biết công ty đang tham gia nhiều dự án có yêu cầu rất cao về chất lượng, tiến độ và quản trị rủi ro, trong đó có những công trình không có nhiều dư địa để chậm trễ. Ông kỳ vọng các dự án phức tạp trong tương lai, như metro, nhà hát opera hay những công trình quy mô rất lớn, sẽ tiếp tục là “sân chơi” của Coteccons.

Tuy nhiên, ông cũng không phủ nhận khả năng các nhà thầu mới có thể thực hiện những công việc tương tự. Song, ông Hải cho rằng giá trị thực sự của mỗi bên sẽ được thể hiện qua kết quả và chất lượng sản phẩm.

Tư duy cạnh tranh của Coteccons gắn với một thay đổi lớn hơn trong mô hình phát triển. Sau giai đoạn phục hồi và mở rộng quy mô, doanh nghiệp đầu ngành xây dựng này muốn chuyển trọng tâm từ tăng trưởng về số lượng sang cải thiện hiệu quả kinh doanh.

Ông Bolat cho biết CTD đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng tích cực, nhưng ban lãnh đạo vẫn đặt câu hỏi liệu việc liên tục gia tăng doanh thu và lợi nhuận có phải là đích đến cuối cùng. “Chúng ta đang có xu hướng tăng trưởng tốt và hoàn toàn có khả năng duy trì mức tăng trưởng 20-30% trong những năm tới”, ông nói, đồng thời cho rằng công ty cần tìm kiếm những giá trị còn thiếu ngoài các chỉ tiêu tài chính.

Năm tài chính 2026, Coteccons ghi nhận doanh thu thuần 34.340 tỷ đồng, tăng 38% so với năm trước. Lợi nhuận công ty sau thuế đạt 788 tỷ đồng, tăng 73%. Giá trị trúng thầu mới đạt 60.307 tỷ đồng, tăng 107%, trong khi lượng công việc tồn đọng (backlog) đạt 70.000 tỷ đồng, mức cao kỷ lục.

Với nền tảng này, công ty đặt mục tiêu doanh thu 42.000 tỷ đồng và lợi nhuận 1.050 tỷ đồng trong năm tài chính 2027, tương ứng tăng khoảng 20% và hơn 30%. Nếu như hoàn thành kế hoạch, công ty xây dựng này sẽ ghi nhận khoản thu cao nhất trong lịch sử hoạt động, và từ năm 2018 với lãi sau thuế.

Dù vậy, ban lãnh đạo Coteccons nhấn mạnh không phải mọi hợp đồng đều đáng theo đuổi. Trong quý I năm tài chính 2027, CTD ký mới hợp đồng trị giá 14.519 tỷ đồng, thấp hơn so với cùng kỳ năm trước. Ông Bolat cho rằng con số này không nhất thiết phản ánh diễn biến tiêu cực, bởi công ty đang siết kỷ luật trong lựa chọn khách hàng và dự án, đặc biệt với các điều khoản thanh toán, lịch sử hợp tác và tính pháp lý.

Theo ông, trong ngành xây dựng, hoàn thành công trình mới chỉ là một nửa chặng đường, nửa còn lại phụ thuộc vào khả năng thu hồi tiền thanh toán.

Trong phiên thảo luận tại đại hội, ông Nguyễn Quang Thuân, Chủ tịch FiinGroup, cũng lưu ý biên lợi nhuận của ngành xây dựng vốn thấp và mức độ cạnh tranh cao. Theo ông, Coteccons cần duy trì lợi thế khác biệt để có thể thu được mức giá tốt hơn, đồng thời lựa chọn khách hàng có chất lượng và cải thiện năng lực thực thi.

Bên cạnh việc lựa chọn dự án, Coteccons muốn giảm sự phụ thuộc vào mô hình tổng thầu xây dựng truyền thống. Ông Bolat cho biết công ty đang hướng đến việc phát triển thêm các sản phẩm và dịch vụ chuyên sâu phục vụ ngành xây dựng, dựa trên năng lực cốt lõi đã tích lũy.

Theo lãnh đạo doanh nghiệp, đa dạng hóa loại hình công trình là chưa đủ. Công ty cần mở rộng cả mô hình kinh doanh, hướng đến những dòng sản phẩm và dịch vụ có biên lợi nhuận tốt hơn, qua đó tạo thêm nguồn thu và giảm sự phụ thuộc vào chu kỳ thị trường.

Những năm gần đây, Coteccons đã mở rộng từ xây dựng bất động sản nhà ở sang xây dựng công nghiệp. Doanh nghiệp cũng bắt đầu tham gia nhiều hơn vào các dự án hạ tầng và triển khai chiến lược quốc tế hóa, đưa kỹ sư Việt Nam làm việc tại các công trình ở nước ngoài.

Dù vậy, ban lãnh đạo thừa nhận rằng chuyển đổi mô hình không đồng nghĩa với việc các thách thức cạnh tranh sẽ tự biến mất. Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi nguồn lực, năng lực quản trị và kỷ luật trong thực thi. Các mảng kinh doanh mới cũng cần thời gian để chứng minh hiệu quả.